「鈍」な会社を「俊敏」企業に蘇らせる！

日本企業は創造的経営をいかに取り戻すか ―――――― 監訳者まえがき
日本語版への序文
プロローグ ―――――― ビジネス界を生き抜くための知恵


[第一章]　マインド志向組織
　　　　　―――――― ネット時代の生命体経営モデル

　　　　企業を生命体として捉える
　　　　誤りから学び、情報共有するには
　　　　大地震が生んだサンタモニカ高速道物語
　　　　マインド志向のプロセスが大切
　　　　選択したプロセスを常に見直す
　　　　結果重視か、プロセス優先か
　　　　「過ちを犯すのが人間」であることを前提に考える
　　　　脈絡で変わる情報解釈、リフレーミングの重要性
　　　　新しい組織像、新しいリーダー像
　　　　頭脳の時代には認知能力で差がつく
　　　　マインド志向と創造性の共通点
　　　　創造的人間の特性
　　　　創造的組織の特性


[第二章]　生命体組織への変革
　　　　　―――――― イノベーションを生む巨大エネルギー

　　　　複雑系の科学による未来型組織モデル
　　　　革命の後に必ず深化の時代が来る
　　　　目的を達成し、意味を見出そうとする意志 ―――― 自己組織化
　　　　カオスから秩序はどのように生じるか
　　　　カオスの縁で革命的ブレークスルーが起きる
　　　　コンピュータと人間が「共進化」する革命時代


[第三章]　カオスの縁で経営する
　　　　　 ―――――― 計画性と臨機応変のバランス

　　　　計画を立てすぎる組織は滅びる
　　　　半分の計画、半分の臨機応変
　　　　鉄道モデルからタクシーモデルへ
　　　　人こそ真の財産
　　　　自己組織化が創造性に火をつける


[第四章]　イノベーションを生む組織構造
　　　　　―――――― 「誤り」を戦略として活用する

　　　　階層型組織とネットワーク型組織
　　　　創造的緊張を最大限に活用する
　　　　パックマンの話
　　　　認知能力を高める
　　　　視点を変えてみる
　　　　老婆か娘か、はたまた・・・
　　　　善か悪か ---- 認識と脈絡の問題
　　　　組織の創造性を高める戦略
　　　　「誤り」を明確にする
　　　　「誤り」はイノベーションの源泉
　　　　「誤り」を組織戦略として活用する


[第五章]　不確実性を受け入れる
　　　　　―――――― カオスから秩序へ、そして再びカオスへ

　　　　秩序から偶発型カオスへ
　　　　意図的カオスから秩序へ
　　　　同時並行的認識のモデル
　　　　飽くなき改善に取り組む
　　　　怠慢から生じる「秩序からカオスへの移行」
　　　　供給者、中間業者、顧客の異なる視点から捉える
　　　　継続的再生―――― ＩＷＲＡＭ学習モデル


[第六章]　想像力を広げる
　　　　　 ―――――― 現実世界を解釈する認識フレーム

　　　　数、言語、環境―――― 現実世界を理解するための三つのフィルター
　　　　金、時間、人材―――― 限りある資源の使い方
　　　　奪い合えば足らぬ ―――― 共有地の悲劇
　　　　フィードバック機構による調整―――― 循環プロセス
　　　　権限を伴った責任 ――――人体のように機能する組織づくり
　　　　マインド志向の家族像、組織像


[第七章]　未来を現在に呼び込む
　　　　　 ―――――― 逆向きの思考

　　　　変化を受け入れる計画づくり
　　　　逆向きに計画を立てる
　　　　より少ない資源でより大きな成果を上げる
　　　　未来の問題を早くあぶり出す
　　　　値決めから逆算してコストを決める
　　　　未来を今体験する


[第八章]　新しいリーダーシップ
　　　　　 ―――― カオスの縁であらゆる困難に立ち向かう

　　　　マインド志向組織のリーダーシップ
　　　　強烈な目的意識を生み出す
　　　　組織の中の「目的」の意味
　　　　行動モデル「何事も最適バランスで」
　　　　　 ―――― ちょうどいいあんばいが一番いい
　　　　組織への適用 ―――― 人体に似た概念モデル
　　　　全体ビジョンの追求と個別部署の目標達成
　　　　現状を定義するためのＳＭＡＲＴ
　　　　目標状態を定義するためのＳＭＡＲＴ


[第九章]　マインド志向組織の実例と教訓
　　　　　―――――― 覚悟を決めて取り組む

　　　　数カ月の適応プロセスで変貌
　　　　マインド志向組織になるための十三訓
　　　　最後に


＜付　録＞　経営科学の歩み、頭脳時代の幕開け
　　　　　 ―――――― ピラミッドからコンピュータまで

　　　　建築家イムホテプのピラミッド
　　　　分業の始まり
　　　　指揮統制型管理
　　　　ヘンリー・フォード ―――― 流れ作業
　　　　事業部制、専門化、細分化
　　　　科学的管理法
　　　　コンピュータとコミュニケーション
　　　　コンピューターによる解決は万能ではない

　　　　謝辞